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第110章（第1页）

第三，认真解决&ldo;两低一差&rdo;的问题。各级党委加强对施工生产的领导和部队教育训练，大力提高部队施工技术水平、管理水平，这样才能把部队建设成一流的部队。重点抓好几个技校和各支队教导队的建设，加强各级、各类干部轮训，提高部队管理和技术水平。经过一年多的教育整顿，部队管理教育水平有了很大提高，明显改善了基建工程兵的形象。

3、整顿四十四支队

在部队整顿过程中，我带兵部和煤炭指挥部两级工作组25人，到存在问题最多的霍林河矿区，对44支队进行重点整顿。从1979年5月27日出发，到7月10日结束，历时40天。霍林河煤矿是1976年上马的，先后从吉林辽源和抚顺煤矿抽调职工近800人，再从吉林招收技工1400多人，并吸收哲盟和白城子知青3500多人，组成霍林河矿区建设指挥部。1978年4月，以矿区建设指挥部为基础又征收了3500名新兵，10月4日授予军旗，正式成立基建工程兵四十四支队，下辖四三一和四三二两个大队，一个建材指挥所，共12000余人。成立一年来，支队虽然完成了各级组织建设、新兵训练、技术骨干培养、设备引进等生产准备工作，但也存在着许多严重的问题：

一是工程进度十分缓慢；二是设备损坏相当严重；三是物资、资金浪费惊人；四是机构臃肿、人员大量窝工；五是纪律废弛，作风涣散。造成上述问题的原因是多方面的，经过工作组调查研究，我们认为问题的根子在领导，主要表现在以下几个方面：

一、建军路线不正，没有认真贯彻执行&ldo;十二字&rdo;方针。从企业调来的支队主要领导，对&ldo;十二字&rdo;方针的理解有很大的片面性，错误地认为&ldo;以工为主&rdo;，就是&ldo;以工改兵为主&rdo;，&ldo;以落实经济政策为主&rdo;，&ldo;以奖金为主&rdo;，认为&ldo;部队管理没啥了不起，无非是出操站队一二一&rdo;，忽视部队建设，放松政治思想工作，靠发奖金调动积极性。虽然职工大都参了军，换了装，但思想并没有入伍，整天考虑的就是家属随军、子女就业、福利待遇等，有些人甚至不发奖金就不上班，没有加班费就不干活。个别党员党的观念淡薄，不重视党的建设，过去一年全支队只发展了18名党员。传达中央文件时，许多党员都不参加，有的党员甚至整年不交党费，不过组织生活。支队领导对部队中许多严重违法乱纪事件也不追究、不处理，甚至出现了开枪打人等犯罪分子长期逍遥法外的现象，影响恶劣。

二、思想路线不对头，缺乏实事求是的精神。少数领导干部习惯于讲大话、讲空话，报喜不报忧，问题成堆，生产上不去，群众批评说是&ldo;大手大脚大浪费，大轰大嗡大窝工&rdo;。但支队领导却盲目自满，到处宣传&ldo;四个大&rdo;，自认为工作是&ldo;人员大集结，部队大整顿，施工大准备，工作大前进&rdo;。1979年初露天矿剥离设备还没有到货，支队就大吹大擂，宣布&ldo;五一&rdo;开工，结果电台作了广播，省报发了消息，根本没有实现，又拖到&ldo;七一&rdo;，亦未实现，造成很坏的影响。许多工作经不起检查，一问都说没问题，一查处处是问题。有的同志对此尖锐地批评道：&ldo;不实事求是，报喜不报忧，找不到问题，这是支队的致命伤。&rdo;

三、领导班子内部不团结，在干部提拔上存在宗派倾向。支队主要领导是从抚顺来的，在干部使用上有亲有疏，不能一视同仁。对抚顺籍的干部大量提拔重用，有不少人连提两级，甚至三级。相反，对原矿区指挥部的干部使用不当，原指挥部34名科级干部降为参谋、干事、助理员。部队整编以后，支队主要领导就把干部、军务、工程等重要部门都换成抚顺的干部掌权。群众批评他们是&ldo;一朝天子一朝臣，人、财、物权一把抓&rdo;，严重挫伤了广大干部和群众的积极性。当然，有一些问题是客观因素造成的。部队整编时按照军政企三合一的体制，原矿区75％以上的工人都参了军，实行一套班子、两块牌子。

这种&ldo;包下来&rdo;的体制，给部队建设带来许多困难。编余的1700多名老弱病残职工，也不得不全部编在连队，致使部队军民混杂，男女共处，不便管理。有一个中队有59名女工，25人已婚，19人怀了孕，6人生了孩子，都住在中队。有的中队还办了托儿所，真是军队不像军队，百姓不像百姓，根本无法管理。再加上家属随队、子女顶替等切身问题也无法解决。改兵之后取消了加班费，奖金也比地方企业拿得少，不少人不安心部队工作，要求脱军装转业。这种体制使建设和施工单位不分，经济责任不清，不能监督制约，吃大锅饭，造成严重浪费。像霍林河这样一个现代化的大型矿区，总体规划牵涉各个方面，把矿区建设、施工生产以及地方政府的各项工作都由部队承担，作为一个师级单位，是难以胜任的。实践证明，这一体制很难适应矿区和部队建设的发展。此外，霍林河地区自然状况恶劣，建设条件差，全年只能施工六个月左右，还缺水、缺电，交通不便，运输困难，大量材料和设备不能及时运进，也是造成矿区工程进度慢、造价高的一个客观原因。找到问题的症结后，工作组立即对四十四支队进行全面整顿。首先，工作组用半个月的时间下到基层，甚至蹲到连队，实行&ldo;五同&rdo;，连续召开几十个座谈会，接触上千人。我还亲自同支队部门以上领导和各大队主要领导逐个谈话，力求掌握第一手材料。在调查大量事实的基础上，我们反复研究，认真分析，形成了政治工作、干部路线、施工生产、组织编制、技术训练、管理教育、装备管理、财务开支等八个专题材料，弄清了问题，抓住了症结，做到心中有数。

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