路人书

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第17章（第1页）

在蒙牛，拥有技术、思维、资本、人际关系等各种对企业发展有利的人才，都是受欢迎的。职业经理人则是“带工具的人”中的典型。

2005年9月27日，蒙牛面向全球招聘总裁，除了在《商业周刊》杂志发布招聘广告，蒙牛还通过国际知名猎头公司和中国外国专家局的渠道，积极寻找总裁候选人。这也是中国乳制品公司首次面向全球招聘总裁。

蒙牛企划中心主任林彤说：“蒙牛需要一大批职业经理人作为补充，为2008～2010年的发展计划做准备。招聘总裁更多的是一种职业化的思维和概念。蒙牛在行业里面本身已经是一个领导者，在扩张中，需要更多行业的管理方法、管理工具来补充，而这些是有过跨国公司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”

林彤原是郑州太古可口可乐饮料有限公司的骨干，2005年5月进入蒙牛，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。除了林彤外，蒙牛新加入的“新鲜血液”还有：刘艳辉来自正大，目前担任质量技术中心主任，接替原来总工程师邱连军实际工作；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋来自雀巢。此外，人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。

这些职业经理人都受过系统训练。拥有国际公司成熟的管理经验，他们掌握的是蒙牛大多数创业元老所不具备的系统化、程序化的管理工具，而这是蒙牛在走向国际管理水平的成熟公司的过程中所不可或缺的。

使用就是最大的培养

“如果我还算一匹千里马的话，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”如今已是蒙牛集团总裁的杨文俊这样说道。在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态奶本部总经理时，遇到了不小的阻力，许多人都认为杨文俊太年轻了，虽然他做出了一些成绩，但是担任蒙牛“掌门人”如此重大的责任恐怕不妥。

牛根生用一句简短的话语结束了一切争论。

使用就是最大的培养！

牛根生的信任和指导，使杨文俊完全放开手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织起的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。

在蒙牛，30多岁就坐上一个部门总经理的位置，并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，企业的活力来自于年轻人，而一个企业家最关键的工作，就在于大胆使用和培养年轻人。

牛根生这样解释他的用人之道：

年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。

培养人才的关键是使用，使用的关键是放权，放权的关键是责、权、利分明。所以牛根生认为，要允许人犯错误，人不犯错就长不大，犯错改错是对人的最好的锻炼。

记者采访我，“超女”的事情不用第一名不用第二名，只用第三名。我说不知道，第三名是谁啊？张含韵。我说不知道，液态奶事业部自己做的。

牛根生曾经说过，如果是由他来做决定，很可能就不会选择“超级女声”了，因为他根本不懂这是什么东西。他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来思考的思路，至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。这种完全授权为杨文俊的工作提供了极大的便利，当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“超级女声”这一决策后，执行人员根据各自的职权，各自做出相应的决定，掀起了一场轰轰烈烈的“超女”风潮。所以当“超级女声”红遍大江南北，牛根生只知道结果，而不清楚液态奶事业部如何操作。

2006年1月26日，时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在全球总裁竞聘中获胜，正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁，此时杨文俊年仅39岁。不过，此时非彼时，如今的杨文俊虽然仍然年轻，却已是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。

杨文俊接任总裁职务后，牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留。

你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事，我都让出去，如果要我点头，他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。

牛根生说到做到，他只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，其他统统归总裁杨文俊来负责。

经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩直接向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛董把握航向，我负责安全、快捷地行驶。”这是他对于自己和牛根生现在分工的清晰认识。

“把镜子转向自己”

在《蒙牛管理团队文摘》中，牛根生这样说道：

与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛赛跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了；与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。

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