路人书

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第31章（第1页）

如今的分区法规要求新的建筑物必须&ldo;嵌入&rdo;根据它在地块上的面积和位置而确定的&ldo;框子&rdo;里。这就是说，办公楼必须随着它高度的增加而相应往后退出空地，以便下面的街道获得更多的采光和空气。你的楼越高，可使用的地面面积就越小。其结果是建筑物效用低下，建筑外型不赏心悦目。为了鼓励开辟更多的露天面积，任何高度的摩天大楼都被允许建设，只要大楼的基座面积不超过土地面积的25。在华尔街，还没有人大胆地委托建设这样的大楼。他们觉得那样就浪费了宝贵的土地，减少了大楼的使用面积。

我和比尔、纳特都没有被这种观点说服。纳特安排了负责利华楼和制造商信托分行设计工作的建筑师戈登•邦沙夫特来从事这个项目的设计。在研究了各种可能性之后，戈登的建议是在宽阔的广场上建一个60层的矩形塔楼，没有缩进平台。为了实现最大限度的灵活性和效用，建筑物的结构立柱放在外面和电梯井周围。这样，每一层拥有的工作空间都比传统建筑物更加统一、通畅。戈登还打算运用组合建筑方式，这样，电气、水管、供热和空调管线就可以用规范的方式安装在地面和天花板上。这一发明‐现在已经成了行业规范‐使得办公室的布局更加灵活，装修工程又快又便宜。

戈登设计中的另一个天才之作是巧妙地堵上了潜在批评家的嘴，防止他们指责在这么小的土地范围里建设大楼而浪费了宝贵的面积。大厦的地基要挖85英尺，直达基岩，这样，广场地下就多出来5个楼层，而每层的工作面积都是塔楼标准层的3倍。银行业务的主楼层位于地下，照明通过下沉式露天水池的自然采光。银行下面的各层包含车库、礼堂、咖啡厅、巨大的银行金库和库房。

戈登的设计是美国银行中第一个具有当代风格的总部大厦，在下曼哈顿也是第一座四周为露天大广场的建筑物。大楼作出了在我看来是至关重要的明确宣言。

杰克•麦克洛伊成了单体大楼方案的积极支持者。虽然已是八十多岁的高龄，但弗雷德•埃克也欢迎斯基德莫尔超凡脱俗的设计。有了这两位强大的支持者，我们没有遇到什么麻烦‐尽管守旧阵营里有些牢骚抱怨‐就让邦沙夫特的国际风格设计方案在董事会上获得了批准。

75激动人心的新大楼（2）

现在，我们需要市里同意封闭锡达街的一部分，以便我们在两个街区的地块上进行建设。方案得到批准的关键是要取得罗伯特•摩西的支持。我在为拉瓜迪亚工作的时候‐以及后来在莫宁赛德高地的项目中‐就认识了他。我前去找摩西‐他的正式头衔很多，其中的一个是市规划委员会主席。令我大感宽慰的是，罗伯特并不难说服。他相信，要拯救华尔街，就需要一个大的动作，而他喜欢这样的概念：打开更多的空间，在压抑的市中心街道上引进多一些的亮光。取得了他的同意以后，其他必须的许可就十分容易了。作为市里让出锡达街地下土地的交换条件，我们同意拓宽新建的大通曼哈顿一号广场周围所有的便道。

开工后不久，我们就把注意力放到了内部装修问题上。戈登指出，如果不进行特殊装修，新大楼会很冷、很不招人喜欢。他指出，新古典主义大楼是通过立柱、三角楣饰和装饰性雕塑来渲染的，而所有这些装饰物都无法融入我们的建筑物里。他觉得大通应当考虑购买一些当代艺术品，用来提升建筑物内部公共区域的品质。

我喜欢这个思路，并与现代艺术博物馆的馆长艾尔弗雷德•巴尔讨论这个问题，他表示完全同意。对于这个提议，杰克•麦克洛伊的思想也很开放。于是，我们成立了一个小规模的委员会‐其中包括著名艺术专家、戈登、杰克和我自己‐为大楼挑选高质量的现代艺术品。我们准备了50万美元的资金‐这个数目在当时足够购买现代绘画的代表作品。从这个相对保守的出发，全世界第一个大型的公司艺术品采买如今已经发展到价值将近1亿美元的收藏。

工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泻水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰‐这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。基础本身将近100英尺深，最终要挖出225万多立方码的土方和石头。结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。建筑的概算本身就达到了5500万美元;最后，总成本‐包括土地和装修‐为145亿美元。但是，25年后，大楼的市值几乎是那个数字的3倍。

我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应。但是我多虑了。&ldo;大通一号&rdo;获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它&ldo;给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影&rdo;;《建筑论坛》则称之为&ldo;华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一&rdo;。

如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。

20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之&ldo;秋&rdo;。我们开始将一个古老的管理结构和顽固的公司文化改造成某种更加合理、更加能够应对当前世界的东西。我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部‐而这个大厦象征着&ldo;新&rdo;大通曼哈顿银行的问世。

虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。其中有个特别的主管官员站出来跟我唱&ldo;对台戏&rdo;，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部的一场重大的权力斗争。

76争夺银行的&ldo;灵魂&rdo;

乔治•钱皮恩是美国最著名、最受敬重的银行家之一。1958年，他被选为储备城市银行家协会（asciationofreservecitybankers）的总裁，就是一个证明。乔治认识我们所有的主要公司客户，他们都尊重他的意见、珍惜他的友谊。他稳重、聪明、专业、冷静。其他任何人都无法更好地代表大通的保守型银行文化‐也就是那种我感觉需要进行改革的文化。

他惟一在乎的是要当个信贷官员，一个&ldo;棒极了&rdo;的信贷官员;而且在他看来，这也是银行应当惟一在乎的。他一直辛勤工作，致力于把大通建设成为全国最好的批发型国内银行，主要服务于美国的大型公司。满足这些公司的需求一直就是大通的主要职能，那是我们的收入和利润的主要来源;对于乔治来说，其他任何事情基本上都是不务正业，是资源的浪费。我已经明白，他对开展国际业务有一种本能的不信任。有一次，他对一群信贷学员说，如果银行走向国际，&ldo;我们就会失去灵魂&rdo;。

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