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第34章（第1页）

我们的联合任命是解决冲突和犹豫不决的一种&ldo;药方&rdo;。联合首席执行官的安排很少奏效，因为它体现了一种别扭的让步。当机构拥有强大而统一的领导时，才能有卓越表现。我和乔治永远提供不了那种领导，因为我们在银行发展方向问题上存在着重大分歧。他不愿意致力于我所提议的国际拓展，结果导致贻误、错失了机会。我们的地盘被我们的主要对手花旗银行占领，而该银行在继续自己的强劲扩张、巩固自己在世界各地的地位。真正的竞争应当瞄准花旗银行和美国的其他国际银行，而不应该出现在我和乔治之间。

新闻发布稿隐而不宣的是铁铮铮的现实：我和乔治都被赋予了否决对方举动的权力。乔治一直是个顶级专业人士，但在他的内心，他从来不接受我们两人签署的协议。我估计，他从来没有完全原谅我对他成为银行董事长兼首席执行官的权力的挑战。（注：知名管理大师彼得•德鲁克被留下来，努力让这项安排奏效，但即便彼得也未能成功。他把这个任务看成是他最大的失败。）

82&ldo;品位&rdo;撞击

&ldo;联合指挥&rdo;初期的一件事突出反应了我们本质上的&ldo;不相融性&rdo;，典型说明了我们在对待大部分事情上的态度。毫不奇怪的是，它涉及到银行的艺术品计划，以及我们在为我们的新总部添置家具饰物的新设计方面。

与大通曼哈顿广场一号大部分区域的现代装修形成鲜明对比的是，乔治用古董装饰自己的办公室。他的办公桌是漂亮的18世纪英国曲线猎桌，墙上挂着相当传统的绘画。办公室的中央骄傲地站着雷明顿的紫铜奔马大雕塑。有了这些装饰，乔治相信来自全国各地的金融界朋友们就会感到很放心，觉得他没有被我在新大楼里为银行引进的&ldo;疯狂而时髦&rdo;的思想所腐化。

艺术委员会‐我是其中的一个成员‐选择的一些艺术品让乔治实在忍无可忍。其中买进的一件雕塑是贾森•塞利的作品：一些汽车保险杠焊在一起，形成一件7英尺长、7英尺高的浅浮雕，挂在大通广场一号车行道的红色马赛克墙面砖上，在我看来那个位置非常得体。

我们错在不该在吃午饭的时候安装。大通的一大群员工围上来观看安装过程。当他们意识到这件艺术品不过是&ldo;一堆保险杠&rdo;的时候，人群中出现了抗议的骚动。有人给乔治打电话作了汇报。他愤慨之极，便发下话来，命令立刻拆除。我决定暂时不再坚持。

作为购买协议的一部分，该件艺术品应当进行为期1年的巡回展览，然后才为我们所有。因此，我决定个人先买下来，等到巡回展览结束后再作打算。1年以后，我再次与艺术委员会协商此事，他们都依然认为那是一件很优秀的作品，非常适合那个地点。我们等到一个周末的时候‐周围没有人‐再把它安装在原来的位置上。星期一上午，大家都来上班了。没有人发表意见;银行从我手里买回了那件雕塑，从此那件艺术品一直待在了那里。在整个那段时间里，我和乔治从来没有讨论过彼此有争议的艺术品问题。

内部分裂

&ldo;保险杠&rdo;事件充分体现了我和乔治的相处方式，常常是&ldo;迂回曲折&rdo;，一般都通过中间人。我们尽可能避免正面冲突。

如果乔治取消了我作出的决定，而我觉得该决定事关重大，不能坐视不理，那么我就会亲自找上门，争取寻找解决办法。如果分歧过大，我们最后会表现得接近粗暴无礼。乔治会很鲁莽，摆出一副屈尊的架势，对我解释说我&ldo;显然不懂得&rdo;金融的基本知识。我无法否认他作为一名信贷官员的能力优势，但在有些问题上，我常常感觉我自己的能力和判断至少与他旗鼓相当。当我提醒他我们两人拥有平等的权力时，他会提醒我说协议赋予他在贷款决策和金融政策方面日常事务的决断权。我会反驳说，那件事包含长期政策方面的意义，因此也是我负责的领域。有时，这种循环过程会持续几个星期而没有结果。在大多数情况下，我们找到了折中方案，但偶尔我会告诉他说，我要将问题提交董事会。为了不出现这种情况，乔治一般会屈服。

公平地说，我和乔治在许多问题上意见一致，最明显的是银行的国内扩张问题‐随着国家和州在20世纪60年代初开始放松了规范性限制，银行的这种发展成了可能。虽然我们避免了公开冲突，银行里的官员们都普遍意识到我们两人的意见不合，其结果是，当人们希望推行某种想法的时候，他们会从我们两人当中寻找他们认为比较同情该想法的人‐这种非正式程序很快被称做&ldo;见风使舵&rdo;。我们的的确确产生了内部分裂，陷入了内部斗争，在如何向前发展问题上，甚至在走哪条&ldo;前进&rdo;道路问题上无法取得一致。

我们的大部分分歧围绕着我们使银行走向国际的方式和程度问题。但是，全球经济变革显然支持我的观点。

83面对全新的国际环境

杰克•麦克洛伊于1961年1月1日将一个健康发展的银行交给了我和乔治•钱皮恩。在他担任董事长的8年里，银行的资产几乎翻了一番，达到90多亿美元;存款规模超过了80亿美元;贷款和按揭规模增长到了将近7500万美元。大通成了纽约市首屈一指的商业银行，在全国范围内仅次于美洲银行。但是，我看到了两大致命弱点‐没有这些弱点，我们的地位将非常有利。

首先是我们的存款规模。我们没有跟上信贷需求的&ldo;爆炸性&rdo;增长速度，虽然我们另外有了曼哈顿银行大量的零售型存款，并在纽约市范围里‐根据过时了的联邦规定，我们被局限在这个范围里‐设立了许多新的分行。纽约州的金融规定直到20世纪60年代中期才松动开来，允许纽约市的商业银行在毗邻的郊区县韦斯特彻斯特和拿骚设置分支机构。

第二个问题是我们海外贷款的低水平。虽然大通在外国代理行业务方面保持了美国银行中名列前茅的地位，但无论是海外分支机构设置方面，还是在提供信贷方面，我们都不是&ldo;领先国际银行&rdo;。我认为，守旧派在维持国内借贷业务这个主导地位的决心，等于是默认自己要成为二流机构，而这一点，从长期的角度说，可能会威胁到我们作为一家独立银行的生存。

由于我坚持推行海外扩张的战略而乔治坚决反对，因此我们在银行的联合领导任期就成了漫长的、常常是不愉快的争夺工作重点的斗争。

84石油输出国组织

1973年9月22日，我和约瑟夫•里德如约来到开罗，与萨达特总统见面。他不在开罗。我们被告知他在地中海的疗养地，一架埃及的空军飞机将把我们送到亚历山大。我在离开纽约之前就曾经要求与之会面，以便转达国务卿亨利•基辛格的口信‐亨利希望非正式地告诉萨达特，他渴望摸索缓解美埃之间紧张关系的途径。

我们从亚历山大乘车向西，沿着旧海岸公路前往萨达特的宅邸。他宣称是为了躲避开罗的炎热而来享受地中海海岸的凉风的。我们在一个官员的陪同下来到一间小会见室。那位官员告诉我们，萨达特正在会见苏联大使。约一小时后，苏联大使从萨达特的办公室出来，简单地冲我们点点头，便匆忙离开了。

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